蒙牛與伊利，兩家奶業(yè)巨頭同處西北邊陲重鎮(zhèn)呼和浩特，盡管蒙牛的誕生比伊利晚10 多年，但蒙牛還是在短短的4 年內(nèi)奇跡般地長大，從進入市場時在同行業(yè)排行第1116 位，到2002 年以1947．31％的成長速度被商界譽為“成長冠軍”，站到了可以與伊利相提并論的位置：現(xiàn)在蒙牛和伊利同屬中國奶業(yè)四強，而今年蒙牛正在擠進前三強，蒙牛的液態(tài)奶市場占有率第一，伊利第二；伊利的冰激凌類產(chǎn)品第一，蒙牛第二。
四歲蒙牛，是如何后來居上的？又是如何從后來居上的角色成長為中國乳業(yè)老大的挑戰(zhàn)者的？
虛擬聯(lián)合借力社會資本
蒙牛自一誕生起，蒙牛乳業(yè)的老總牛根生就非常注重借助外部力量發(fā)展壯大。傳統(tǒng)思維是先建工廠，后建市場；蒙牛是逆向思維：“先建市場，后建工廠”。
于是，“虛擬聯(lián)合”誕生了：1999 年，蒙牛把區(qū)內(nèi)外８個中小型乳品企業(yè)變?yōu)樽约旱纳a(chǎn)車間，盤活了7.8 億元資產(chǎn)，經(jīng)營了冰淇淋、液體奶、粉狀奶３個系列４０多個品種的產(chǎn)品，使蒙牛產(chǎn)品很快打入全國市場，當年銷售收入達到4365萬元。
半年時間，蒙牛在中國乳品企業(yè)銷售收入排行榜中，由千名之末竄升至第119 位。“蒙牛現(xiàn)象”，一時成為經(jīng)濟界備受矚目的一個亮點。
牛根生說，在計劃經(jīng)濟下，企業(yè)就是生產(chǎn)車間的同義語，而當今做企業(yè)，可以先建市場，后建工廠。
像這樣，一個品牌擁有者，運用自己的品牌優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、科技優(yōu)勢，將許多個企業(yè)聯(lián)合到自己的名下，只進行資本運營，不發(fā)生資金轉(zhuǎn)移，這種聯(lián)合方式就是“虛擬聯(lián)合”。
2000 年，蒙牛一面擴展“虛擬組織”，一面殺了個“回馬槍”，創(chuàng)立自己的“根據(jù)地”，高起點建起了具有國際先進水平的17 條冰淇淋全自動生產(chǎn)流水線和22 條液體無菌奶生產(chǎn)流水線。
蒙牛有了自己的工廠后，“虛擬聯(lián)合”不僅沒有收縮，而且進一步延伸。目前，參與公司原料、產(chǎn)品運輸?shù)模叮埃岸噍v運貨車、奶罐車、冷藏車，為公司收購原奶的500 多個奶站及配套設(shè)施，近10 萬平方米的員工宿舍，合起來總價值達５億多元，沒有一處是蒙牛自己掏錢做的，均由社會投資完成。通過經(jīng)濟杠桿的調(diào)控，蒙牛整合了大量的社會資源，把傳統(tǒng)的“體內(nèi)循環(huán)”變作“體外循環(huán)”，把傳統(tǒng)的“企業(yè)辦社會”變作“社會辦企業(yè)”。
1999 年，實現(xiàn)銷售收入4365 萬元，居全國同行業(yè)119 位。2000 年，蒙牛實現(xiàn)銷售收入2.94 億元，是1999 年的6.7 倍，銷售額居全國同業(yè)排名第11 位。2001 年，蒙牛實現(xiàn)銷售收入8.5 億元，是2000 年的3 倍，銷售額居全國同業(yè)排名第5 位。2002 年，蒙牛實現(xiàn)銷售收入20 億元，銷售額居全國同業(yè)排名第4 位。2002 年12 月，摩根士坦利等三家國際投資公司聯(lián)合對蒙牛投資2600 萬美元，是目前中國乳業(yè)接受的較大一筆國際投資。
經(jīng)濟界人士說，如果不是“先建市場，后建工廠”，蒙牛產(chǎn)品的問世至少要晚一年；如果不用經(jīng)濟杠桿撬動社會資金，蒙牛的發(fā)展速度至少減慢一半；如果不引入國際資本，蒙牛的國際化至少要晚幾年。
品牌和產(chǎn)品從借勢到搶勢牛根生是一個非常講究策略的人。在蒙牛羽翼未豐的時候，他暫時收起了自己的野心。
從品牌上，甘當老二，依附于伊利，借勢于伊利。蒙牛巧妙地通過“甘當內(nèi)蒙第二品牌”的品牌宣傳和“中國乳都”等概念的推出，叫響了蒙牛自己的品牌。
創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌的創(chuàng)意是這樣誕生的：內(nèi)蒙古乳業(yè)第一品牌是伊利，這事世人皆知。可是，內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌是誰？沒人知道。如果蒙牛一出世就提出“創(chuàng)第二品牌”，這就等于把所有其他競爭對手都甩到了后邊，一起步就“加塞”到了第二名的位置。這個創(chuàng)意加上蒙牛的實力，蒙牛一下子就占到了巨人的肩膀上，這光沾大了，勢借巧了。
蒙牛在宣傳上一開始就與伊利聯(lián)系在一起，他們的第一塊廣告牌子上寫的是”做內(nèi)蒙古第二品牌”；在冰淇淋的包裝上，他們打出了”為民族工業(yè)爭氣，向伊利學習”的字樣。把蒙牛與伊利綁在了一起，既借道伊利之名，提高了蒙牛品牌，使雙方利益具備了一定的共同點，又使伊利這個行業(yè)老大投鼠忌器，避免了其可能的報復(fù)性市場手段，因為此時伊利任何報復(fù)性的市場手段都可能造成一榮俱榮，一損俱損。
由于牛根生與蒙牛骨干力量全是從伊利出來的，所以提起伊利董事長鄭俊懷，牛根生至今仍言必稱”我們領(lǐng)導(dǎo)”，顯示了對伊利極大的尊重。在牛根生看來，一個品牌并不單單是一種產(chǎn)品的問題，而是一個地域的問題，內(nèi)蒙古就是一個大品牌。為擴大蒙牛品牌美譽度，蒙牛還提出了建設(shè)”中國乳都”的概念。呼和浩特的奶源在全國較優(yōu)，人均牛奶擁有量也居全國第一，2001 年6 月，蒙牛以”我們共同的品牌-“中國乳都”呼和浩特”為主題，在呼和浩特的主要街道高密度投放燈箱廣告。從此，”中國乳都”概念被政府官員和媒體頻頻引用，得到政府和民眾的支持。
對于蒙牛的舉動，伊利也只能表現(xiàn)的極為樂觀：既然你蒙牛是要做大內(nèi)蒙奶這塊大蛋糕，我又何樂而不為呢？而牛根生從一開始就將蒙牛定位于乳品市場的建設(shè)者，努力做大行業(yè)蛋糕，而不是現(xiàn)有市場份額的掠奪者。他有一句”名言”：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。
在產(chǎn)品上，一開始蒙牛采取了避實就虛的策略，老大的主力產(chǎn)品是高端的利樂紙盒包裝（利樂包），蒙牛就生產(chǎn)低一個檔次的利樂枕塑料袋包裝；老大的主戰(zhàn)場在一線大市場，蒙牛就從二、三線市場做起，儼然一個跟隨者的角色。蒙牛在積蓄自己的力量，等待著“牛氣沖天”的那一天。
2001 年7 月10 日，離揭曉2008 年奧運會主辦城市還差三天，蒙牛宣布，一但北京申辦成功，蒙牛捐款1000 萬，是國內(nèi)第一個向奧組委而不是奧申委捐款的企業(yè)；2003 年3 月份伊拉克戰(zhàn)爭爆發(fā)后，蒙牛第一個在央視做字幕廣告；“非典”疫情爆發(fā)后，蒙牛是國內(nèi)第一個捐款捐物的企業(yè)，并以1000 多萬元的捐贈拔得了頭籌……這一系列敢為人先、敢為第一的舉動，好像是在向世人顯示蒙牛要樹立中國乳業(yè)第一品牌的決心。
2003 年，蒙牛已成為不僅包括利樂枕，還包括利樂包的液態(tài)奶全球產(chǎn)銷量第一的品牌；其產(chǎn)品在國內(nèi)許多城市已坐上領(lǐng)頭羊位子；在今天的冷飲和乳品市場上，蒙牛已是伊利的強勁對手，兩家企業(yè)的產(chǎn)品形式、價格、市場定位都有很大的趨同性，你推“四個圈”、我就來個“隨便”，彼此之間早已展開了正面的競爭。
雖然伊利還像個豎在蒙牛前面的標桿，但正因為牛根生看到了經(jīng)營乳品生產(chǎn)企業(yè)的高度，所以他敢大著膽子翻跟頭；伊利更是一個被牛根生解剖得明明白白的軀體，他能夠在運作蒙牛的過程中游刃有余，也在于深諳伊利短長。
有人問牛根生現(xiàn)在是不是想做“老大”，牛根生說：“老大是所有人都想爭取的。我們現(xiàn)在考慮的是哪個時間實現(xiàn)銷售額一百億美金的事。”
專家點評：歷史上諸葛亮用“借”勢打敗曹操，如今蒙牛又續(xù)寫了“借”勢成功的佳話。在蒙牛的成長中處處體現(xiàn)著一個“借”字：創(chuàng)業(yè)初期，借用工廠，實施“虛擬聯(lián)合”，快速開拓市場；借勢于“中國乳都”、捆綁行業(yè)老大“伊利”，打響自己的名頭；借用社會資本，發(fā)展自己實力；“借”，把蒙牛的迂回進攻戰(zhàn)略展現(xiàn)得淋漓盡致。同時蒙牛將自身的優(yōu)勢資源集中于市場開發(fā)、技術(shù)開發(fā)，將原料供應(yīng)、生產(chǎn)、運輸?shù)荣Y本密集型業(yè)務(wù)外包，形成以品牌優(yōu)勢為基礎(chǔ)的價值網(wǎng)絡(luò)，而且始終不渝的積累自身的品牌優(yōu)勢與價值網(wǎng)絡(luò)運作優(yōu)勢，得以在市場中逐步壯大。
蒙牛另一高明之處是巧妙處理與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者--伊利的關(guān)系。牛根生認識到在蒙牛羽翼未豐之時是不能與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進行正面的攻擊的，需要厚積薄發(fā)。采用“甘當老二”的策略在思想上麻痹伊利，盡可能減少伊利的敵視、抵制。猶如三國之時的劉備，屈身曹操之處，韜光養(yǎng)晦，故作無志種菜、聞雷而掉箸，才能麻痹曹操，養(yǎng)精蓄銳，后終成三國之勢。
但是奶制品市場競爭會更加激烈，如何高效地運作價值網(wǎng)絡(luò)，如何讓產(chǎn)品更貼近顧客，如何更快速的反映顧客需求將成為未來競爭的關(guān)鍵。